製造業が増産に沸くいま、あなたの顧客関係管理は追いついていますか？| CEO Insights
2026年上半期、台湾の製造業は過去に例を見ない増産ラッシュを迎えました。TSMCの純利益は前年比77.4%増、鉱工業生産指数は前年比22.95%増、商業用不動産の取引額は92%増。しかし生産能力競争の裏側で、多くの企業の顧客関係管理（営業フォロー、ディーラー情報、アフターサービス）はいまだ人手と記憶頼みです。受注が増えるほど、関係が途切れるリスクも大きくなります。
Porsche TsaiCEO
目次
- 誰もが増産を祝うなか、誰も口にしない問い
- 3つの数字と、共通の盲点
- よく似た光景が何度も繰り返されている
- 生産能力は一時的な優位、関係こそが持続する堀
- これはCRMの問題ではなく、ガバナンスの問題
- 筆者の視点
- FAQ
誰もが増産を祝うなか、誰も口にしない問い
この半年、同じような祝福の言葉を何度も耳にしてきました。「また増産します」「注文がさばききれず、ラインは24時間稼働です」「新工場は来月着工です」。聞くたびに、私もお客様のことを心からうれしく思います。台湾の製造業にとって、これほどの追い風は何年ぶりかのことです。
ただ、その次の問いを投げかける人はほとんどいません。受注が生産ラインの処理能力を大きく超えたとき、あなたはすべての顧客を覚えていられるでしょうか？
水を差したいわけではありません。本気でこう考えています。この問いをいま立てておかなければ、今後3年で高くつく、と。高くつくのは罰金でもシステム導入費でもありません。顧客との関係が途切れたあと、時間と信頼をかけて取り戻すコストです。そしてその頃には、手が回らなかった顧客はとっくに競合に奪われています。
3つの数字と、共通の盲点
この増産ラッシュは、どれほど本物なのでしょうか。まずは3つの数字を見てみましょう。
これは一社の決算が好調だという話ではなく、サプライチェーン全体が同時に動いているということです。台湾・工業技術研究院 産業科技国際戦略発展所（IEK）は、2026年の台湾半導体産業の総生産額が8兆4,450億台湾ドル、前年比29.5%増に達すると予測しており、なかでもファウンドリとメモリは業界で最も成長の速い分野です。ファブは投資を積み増し、川上・川下の部品メーカーも追随して増産し、工場の取引量はそのまま倍増しました。さらに米中貿易摩擦のもとで「非レッドサプライチェーン」政策が主流となり、顧客側がサプライチェーンから中国由来の要素を排除するよう求めているため、メーカーは米国での工場建設と国内の生産能力拡大という二重の圧力を同時に抱えています。この増産の勢いは、一過性では終わらないでしょう。
多くの製造業経営者がいま注目しているのは、まさにここです。設備はそろったか、ラインはフル稼働か、納期は守れるか。どれも正しく、どれも必要です。それでも私はずっとひとつの問いを考えています。誰もが生産能力を競っているとき、「顧客関係」を競っているのは誰なのか。
これが、私の言う共通の盲点です。生産能力は目に見え、投資家に胸を張って語れる数字です。一方、顧客関係の断絶は静かに起こります。気づいたときには、クレームが殺到し、長年の顧客が黙って離れていった後なのです。
よく似た光景が何度も繰り返されている
製造業のお客様を支援してきたこの数年、私たちは同じ筋書きが何度も繰り返されるのを見てきました。細部が違うだけで、話の流れはほぼ同じです。
受注は倍増しても、営業チームを同じペースで倍に増やすことはできません。その結果、誰がどの顧客をフォローしているのか、前回の見積もりはどこまで進んだのか、納品後いつ訪問すべきか、すべてが営業担当者個人の記憶か、スマートフォンに残るLINEのやり取り頼みになります。この「仕組み」の唯一の問題は、「その人が在籍している」という前提に完全に依存していることです。異動や退職があった瞬間に関係は途切れ、しかも音もなく途切れるので、本社が気づくのは数か月後ということも珍しくありません。
増産に伴って増える新拠点、新しいディーラー、新しい技術者の情報は、いまだに紙の受付表や部署ごとにばらばらのExcelにとどまっています。本社は現場でいま何が起きているのかをほとんど把握できず、能動的なフォローやリアルタイムの支援など望むべくもありません。
最も印象に残っているのは、Kikawa Pumpとご一緒した事例です。タイトルがこの課題をそのまま言い表しています。「出荷したら、もうあなたのことはわからない。」
Kikawa Pumpは台湾の加圧ポンプのトップブランドで、数十年にわたり市場を築いてきましたが、販売は直営ではないB2B2Cの流通経路です。製品は工場から出荷されたあと、資材店や卸を経て、最終的に水道・電気工事の技術者や住宅オーナーの手に渡ります。この流れの終点で、ブランド本社の姿はほとんど見えません。「現場でどのブランドを取り付けるか」を実際に決めている工事技術者について、Kikawaが把握していたのは出荷数だけでした。どこに設置されたのか、誰が取り付けたのか、保証はあとどれくらい残っているのか、すべてが空白でした。受注は伸び続けていたのに、ブランドは最も重要な顧客層のことを何も知らなかったのです。
私たちがKikawaとともに取り組んだことは、ひと言でいえばシンプルです。技術者が設置を終えたら、その場でLINEを使って本体のQRコードを読み取り、保証登録を完了してもらいます。データは社内システムに同期されます。さらに属性に応じて技術者と住宅オーナーをセグメントに分け、技術者にはトラブル対応やポイント情報を、住宅オーナーには保証照会を届けます。導入後の成果は次のとおりです。
これにより、Kikawaは名前がわかり、属性も区別できる技術者データベースを初めて手にしました。それまで、そのようなデータベースはまったく存在していなかったのです。
受注の伸びが速いほど、この断絶はよりはっきりと表れます。サービス対応力は、いつまでたっても販売力に追いつかないからです。この現象を経験しているのはKikawaだけではないと、私は確信しています。
生産能力は一時的な優位、関係こそが持続する堀
ここからが、私が本当に伝えたい核心です。
増産ラッシュはいずれ終わります。景気はひと回りし、AI半導体の需要もいつかは落ち着き、サプライチェーンの再編も新たな均衡点を見つけるでしょう。この追い風が引いたとき、テーブルに残っているのは、かつて最大の生産能力を誇った企業ではありません。この期間に顧客関係をしっかり蓄積し、仕組みとしての資産に変えた企業です。
生産能力は資本で積み上げられます。設備を買い、工場を建てる。資金さえあれば、少し時間をかければ追いつけます。しかし顧客関係は、一度途切れるとお金を投じても取り戻すのは困難です。顧客が競合に流れてしまえば、必要になるのはマーケティング予算だけではありません。時間も必要です。そして時間こそ、増産期に最も不足している資源なのです。
言い換えれば、この増産ラッシュが試しているのは、生産能力の大きさだけではありません。受注が急増するなかでも、顧客に「覚えてもらえている、大切にされている」と感じてもらえるかどうかです。そこに近道はなく、一夜漬けもききません。関係という資産は一日一日積み重ねるものであり、生産の立ち上げのように残業で追い込めるものではないからです。
これはCRMの問題ではなく、ガバナンスの問題
この記事の目的は、CRMシステムの購入を勧めることではありません。もう一段高いレベルの問題を指摘したいのです。
これは企業ガバナンスの要です。半年で組織規模が急拡大したとき、人の異動や拠点の拡大、受注の急増によって顧客関係が途切れないようにする仕組みを持っているでしょうか。その仕組みがどんな形かは重要ではありません。重要なのは「あるかどうか」です。
具体的には、少なくとも次の3つに取り組む必要があると考えています。
組織の急拡大に向き合うとき、優先すべき3つのこと：
この3つをきちんと実行することは、本質的には「増産の追い風」を「顧客資産」に変えるプロセスです。これはマーケティング部門のKPIではありません。成長期に会社全体が足場を固められるかどうかを左右する鍵なのです。
筆者の視点
この増産ラッシュの本当の勝者は、生産能力が最大の企業ではなく、いち早く「顧客関係のインフラ」を整えた企業だと私は考えています。
生産能力の競争には誰にでもチャンスがあり、資本さえあれば追いつけます。しかし顧客関係の断絶は多くの場合、不可逆です。一度起きてしまえば、同じやり方で取り戻すのは困難です。いまこの追い風のなかを全力で走っている製造業の経営者の皆さんに、心からお勧めしたいことがあります。次に生産能力を棚卸しする前に、10分だけ時間を取って確認してみてください。あなたの顧客関係は、いま誰の手の中にあり、どこに記録されているのか。
その答えが、3年後もあなたがテーブルに残っているかどうかを決めるはずです。
FAQ
Q1：当社は増産を始めたばかりで、規模もまだ小さいです。いまから顧客関係の仕組み化に取り組むのは早すぎませんか？
A：早く始めるほど、データはきれいに蓄積されます。顧客数が追いきれないほど増えてから、あちこちに散らばった古いデータを整理し直すとなると、コストは何倍にも膨らみます。しかも関係の細かな情報の多くは、人の異動とともにすでに失われています。
Q2：当社の顧客は主にディーラーと現場の技術者で、一般消費者ではありません。それでも当てはまりますか？
A：まったく当てはまりますし、むしろより重要です。製造業の顧客関係はもともと、エンドユーザー、ディーラー、現場の技術者という複数の層に分かれています。層ごとに異なるコミュニケーションと情報が必要で、そここそがガバナンスの仕組みに最も断絶が生じやすいところです。
Q3：営業チームは個人のLINEアカウントで顧客とやり取りするのに慣れています。この習慣は必ず変えなければいけませんか？
A：顧客が慣れている連絡手段を変える必要はありません。大切なのは、重要な情報（見積もりの進捗、アフターサービスの記録）を本社が見られるシステムに同期することです。営業担当者は使い慣れた方法でやり取りを続けて構いませんが、会社がその人の記憶だけに頼ってはいけません。
Q4：顧客が複数の地域、さらには海外の新工場にまで分散している場合、このガバナンスの仕組みを築くのは難しすぎませんか？
A：拠点が分散しているほど、集約された仕組みが必要です。そうでなければ、本社は各地の担当者からの個別の報告に頼るしかなく、情報の格差は広がる一方です。それこそが、この仕組みが存在する意義なのです。
References
- TechTimes、「TSMC posts record quarter as AI chip demand pushes full-year growth outlook past 40%」、2026-07-16
- 工業技術研究院 産業科技国際戦略発展所（IEK）／TSIA、「2026年 台湾半導体産業 生産額予測」、2026-05
- Taipei Times、「台湾製造業が米国進出を加速：非レッドサプライチェーンが新たな移転の波を後押し」、2026-07-29
- Focus Taiwan、「台湾の鉱工業生産が過去最高、半導体生産額は前年比34%増」、2026-07-25
- BigGo Finance、「AIサプライチェーンが台湾のオフィス市場をけん引、上半期の商業用不動産取引額は前年比92%増で過去最高」、2026-07
- OakMega 事例紹介、「出荷したら、もうあなたのことはわからない — Kikawa Pumpはいかにして現場の技術者とのつながりを取り戻したか」、2026-06-16
